难题一：新品牌怎样进入一个*比拼激烈的市场

分析

造成*过度的原因主要在于：


1.市场上同类产品众多并且差异性很小，消费者仅对价格差异有认识，而对产品属性没有差异性感觉。

2.同类产品选择渠道的趋同性强，几乎都集中在相同的销售终端，导致终端一定程度上的出货堵塞，各品牌为争夺消费者就要加*力度。

3.销售终端的特性。销售终端的特性主要指其价值定位，如大卖场的价值取向是提供“一站式购物”的消费体验、天天低价的*享受、经常*的意外惊喜等，任何一个品牌进入大卖场销售就必须符合它的价值取向，所以必须保持高频率的*活动。从渠道的消费者特性分析，消费者选择一种零售业态是因为该业态的价值定位与自己的消费价值相一致，去大卖场购物的消费者除了有批量采购特征外，还对价格与*活动有相当高的关注度。一个品牌要引起消费者注意，除了主推大规格、组合装、礼品装外，还必须以优惠的价格或*作为卖点。

4.市场上新进入品牌较多且时间较集中，造成混战局面，每个品牌都想通过大力度*来争取更多的*，确立自己在市场中的地位。

分析各品牌的*方法会发现，目前市场上*活动的特点是：

1.常用的方法诸如*、*、同类产品赠送、礼品赠送等，zui常用且效果较好的是*与买赠。

2.*的焦点是价格，即*“价格”而不是*“价值”。*信息与品牌核心价值脱离，*无助于产品属性的宣传与品牌建设。

3.缺乏*组合策略，*信息不统一。

4.并非所有终端都需要*支持，*zui常见的终端是大卖场以及部分大型连锁超市。

解决方案

根据上述两方面的分析，新品牌进入市场时需要采取以下策略：

1.有一个明确的品牌定位，与现有的品牌形成明确区隔。

很多新品牌失败或无法脱颖而出的根本原因是采取了跟随定位，试图与别人一样并想努力超越别人。例如，现在浓香型牛奶比较，个别品牌已经为浓香型建立起了口味标准，它们的市场地位相当稳固，而许多新品牌进入市场时也将自己定位在浓香型上，并试图使产品口味接近或超过品牌，结果往往是得不到消费者认同，*就成为这些新品牌阻止销量下滑的惟一方法。

区隔化定位是摆脱*比拼zui重要的方法——为品牌寻找一个恰当的位置，与品牌区别开来。一个新品牌可以将自己定位在“淡香型”牛奶，这样就站在了的对立面，就有机会吸引喜欢口味纯正清淡的消费者。

一种的观点是：品牌定位不是对产品本身做什么，而是对消费者心智做改变。品牌定位是对消费者的一种心理暗示，有了这种暗示，消费者就会改变对产品的看法。鉴于此，产品口味上的劣势通过全新的、与浓香型对立的定位，就有可能转变成一种*的优势。

2.建立多元化的渠道体系，并对不同的渠道制定不同的目标定位及相应的营销策略。

进入不同的销售终端必须有不同的目标：在大卖场以走量为主，销售全品项，主推大规格与组合装，保持较高频率的*活动；在连锁超市走量与盈利相结合，销售主力产品系列，有节奏地搞*；在便利店以盈利为主，主销小规格的热销产品，基本不搞*活动；在订奶点与送奶上户渠道推进预售制，提高现金流量并以盈利为主，主销巴氏消毒牛奶，进入市场初期搞一段时间的*，市场稳定后按一定的时间节奏安排活动；在食杂店以盈利为主，主销小规格、热销的常温牛奶品项，铺货期*跟进，以后基本不搞*活动。

3.*要有战略性、品牌化。

核心点是*信息要与品牌定位或产品特性对应，根本的一点就是要淡化价格信息，要将*看作是以价格、赠品等为载体的品牌核心价值传播工具和沟通方法。例如，一个淡香型牛奶品牌为吸引尝试购买举行买三赠一（赠品为同类产品）活动，如果是以价格为导向，宣传的宗旨就会围绕买三赠一，消费者得到的印象是“这个产品很便宜”；如果以价值为导向，*信息就会聚焦于品牌核心价值，力图引起消费者对品牌的关注与理解，宣传口径必然是：“换一种口味是你对全家人健康的负责，清淡型牛奶脂肪不超标，对健康更有利。全新口味，低价享受。”如果每次*活动都以品牌定位为导向，那么在促进销售的同时，也是在不断传播品牌核心价值，在价格导向的*环境中就会引起消费者的格外注意。

4.选择合适的*强度。

就同类产品买赠*而言，有两种强度安排方式：一种是阶梯式，*强度由大到小递减，每一个强度阶梯间有一小段间歇期；另一种是间断爆发式，即隔一段时期有一次大力度的*，一般情况下每次*强度水平保持不变。*种方式的优点是连续性，强度分段递减使消费者对价格回复有个适应过程；缺点是整个*期较长，易形成消费者对*的依赖性，同时强度递减过程中遇到竞争品牌更大力度的*时，效果会明显削弱，另外，消费者会对几次变动买赠数量产生反感，对品牌产生负面影响。第二种方式的优点是集中力量、短时爆发，冲击力大；缺点是*期与*后的价格落差大、销量波动大。

在各*比拼的环境中，采用第二种方式的效果会更好些，它有助于一个新品牌在一片*嘈杂声中脱颖而出，吸引更多消费者的关注。

难题二：怎样对付小品牌频繁的*活动

分析

市场的品牌会经常遇到这种情形：区域市场中外来品牌增多，本地小品牌势力冒尖，这些小品牌更多的时候是运用频繁的*活动来提高自己的*。身处频繁*环境中的会感受到几方面的压力：其一，虽然这些小品牌还无法撼动自己的市场地位，但它们正逐渐把消费者往价格方面引导，消费者的品牌意识日渐淡漠，一部分顾客被拉走了，仍在使用自己品牌的顾客也开始抱怨得不到优惠；其二，经销商开始坐立不安，他们的下线网络被竞争品牌侵入，*被蚕食，所以急切要求厂家给予*支持；其三，小品牌的频繁*破坏了现有市场价格体系，正在动摇自己的产品价格，*的是一些盈利状况良好的主力产品；其四，如果跟进频繁的*活动，费用压力巨大，因为自己的顾客基数庞大，利润被侵蚀的危害太大。

解决方案

必须运用两条基本原则：一是不能对小品牌的行动听之任之，必须予以遏制，采取针锋相对的行动；二是不做“杀敌一千，自损八百”的事，要趁对手退却之际发起进攻，概括为“竞争者搞*，我不做；竞争者搞小*，我反击”。

要掌握*的时机。一般情况下，小品牌会搞3～4个月的大力度*，如订1个月奶享受5天免费，订两个月奶享受12天免费等，然后，*力度会降到免费3天与8天并持续一段时期。在前3～4个月内可按兵不动，避免此时跟进增加*力度造成更大损失；当对手*力度降到免费3天与8天时，就可以反击了，这时凭借品牌影响力及市场地位，只要推出免费2天与5天的*，就能将对手打下去，并且将流向对手的顾客拉回来，*瓦解对手前期大力度*建立的顾客基础，由此用zui小的代价获得zui大的成效。

难题三：在一个市场上销量达到一定水平时，就会进入一个停滞的平台期。怎样突破销售瓶颈，进一步提升销量

案例

造成销售增长停滞的原因主要有：

1.产品组合结构失衡，主要表现为产品线宽度比较窄。

2.销售渠道比较单一，而且现有渠道也未*培育起来，造成售点过少，影响产品覆盖率。

3.产品进入市场时的*活动做得不透彻，造成许多潜在顾客不了解该品牌。

4.遭遇竞争对手*干扰，尤其是一些品牌持续的大力度*分流了本品的顾客。

5.销售管理出现问题，包括组织架构、人员配置、销售人员的工作能力与积极性等妨碍了销售增长。

一家主要生产、销售巴氏消毒奶的企业，在一个地市级市场中zui近半年来销售增长停滞。分析发现，造成这种状况的症结是该市场上企业的产品线组合宽度过窄、现有渠道发育程度较低、渠道多元化滞后等。在产品方面，企业以巴氏消毒奶作为主打产品，所以只抓住了一部分消费者，对那些需要便利以及送礼的消费者，由于没有常温奶而只能放弃。在渠道方面，由于产品结构单一造成渠道形态单一化，企业的渠道策略突出送奶上户，而投递站数量少、区域覆盖过于集中，留下不少市场空白点。虽然企业试图发展零售网络，也拥有一定数量的零售终端，但单店销量普遍不高，原因是两条渠道做相同的产品，相互之间产生竞争，受当地市场规模限制，两条渠道出现此长彼消的现象。
解决方案

1.在该市场增加一条常温奶产品线，*产品线应是百利包牛奶，将市场扩展到便利型与送礼型细分市场。

2.增设投递站，扩大送奶上户业务的区域覆盖率，同时加强每个投递站对所辖区域内消费者的深度开发。

3.建立多元化渠道体系，进一步培育零售奶点并建立商超渠道。在渠道建设中要突出产品的相对区隔，使每条渠道有其支持性产品线。

难题四：怎样进入竞争者的根据地市场

案例

我们来看一个真实的市场情况。A市是一个地级市，市区有40余万人口，本地的B企业牢牢控制着当地巴氏奶市场，*达到90%.B企业每天向市场供应12万袋牛奶，其中消毒鲜牛奶的销量占比达到40％～50%，价格是0.75元/袋，具有相当的竞争力。在渠道方面，B企业自建20个分销中转站，为下面的食杂店、奶点配送，这些终端只能零售，不可以开展预售性的订奶与送奶上户业务，同时也不得兼营其他品牌的同类产品；公司自建送奶上户渠道，直接控制zui终用户。目前，这两条渠道的销量各占一半。

现在一个做同类产品的企业想进入A市，它的主力品项价格高于B品牌，它亟待解决的问题是：（1）如何抑制B品牌主力品项的价格优势；（2）采取怎样的手段分化B品牌的零售商；（3）采取怎样的渠道组合策略。

解决方案

解决*个问题的策略是：

（1）不能用低价的非主力品项与B品牌纯粹比价格，否则产品定位就丧失了特色，无法告诉消费者它们之间有什么不同，这样消费者就不会放弃已经习惯了的品牌。（2）如果用高于对手一个价格档次的产品作为主推品项，在定位上就能与对手区隔开，消费者会根据价格对两者在品质上做区隔。（3）在市场进入前期搞大规模的免费品尝活动，让消费者亲口体验，会使品质区隔的认知基础得到进一步巩固。（4）为了消除消费者对价格的顾虑，推动尝试性消费，可以在进入初期进行买三赠一的*。

解决第二个问题的策略是：

（1）利用零售商趋利的本性，通过产品利润杠杆瓦解对手的零售网络，分化出一部分零售商。如对手给零售商的每袋利润是0.15元，新进入品牌可提高到0.20元。（2）除提高零售商利润外，对零售商做一些其他工作，如制定产品陈列奖励政策、零库存政策、制作店招广告等。（3）分化对手的零售商，开始阶段要“避大趋小”，暂时放弃B企业销量大的零售商，专攻销量中下水平的零售商，因为这样的零售商对B企业的忠诚度不会很高，容易争取。当产品逐渐热销、品牌度提高时，再争取销量大的零售商。（4）为保证争取过来的零售商的积极性，前期的网点设置要为零售商留出一定的区域，不能密集铺货，以后随市场拓展的深入再加大设点铺货的密度。（5）在规定零售商的业务内容方面不能像B企业那么死板，应允许甚至鼓励食杂店、奶点开展预售性的订奶业务，为企业建立稳固的消费群。

解决第三个问题的策略是：

拓展零售渠道与自建送奶上户渠道同时展开，这样不仅可以扩大产品的覆盖率，更重要的是能为不同购买习惯的消费者服务。从优化供应链角度分析，加强对销售终端与消费者的控制是增强竞争力、提高竞争门槛的重点，但在一个新市场，要做到零售点的独占性是不现实的，所以必须自己建立送奶上户渠道，通过直销入户的模式达到控制渠道、控制zui终用户的目的。

自建送奶上户渠道必须考虑投入产出比，一般一个投递站日均达到1000份牛奶，该投递站可达到盈亏平衡点；日均达到3000份，投递站可以实现相当理想的盈利。一开始要建立多少投递站必须根据零售市场状况而定：如果零售市场规模大，说明消费者更喜欢自由式购物而不愿受预订的束缚，这种情况下投递站不能一下子全面铺开，而应选择几个潜力大的社区设点，进行深度挖掘与滚动开发；如果订购市场规模较大，多数消费者习惯预订购买，则可以考虑全面建设投递站。